编者按
11月10日，乐舒适以代码「2698」正式登陆港股，黑蚁领投乐舒适（Softcare）的基石轮投资。
乐舒适是领先的新兴市场婴儿及女性卫生用品公司。在2009年至今的全球化经营策略下，乐舒适到2024年已连续成为非洲销量排名第一的婴儿纸尿裤和卫生巾品牌。
快消行业一直是一个非常强调洞察和运营「本地化」的行业，除去传统国际巨头，过去罕有中国企业真正地实现国际化和本地化。而乐舒适已在8个国家设有自有工厂，已建成运营51条产线，是在非洲产能布局最多的企业，从生产到渠道到品牌全部实现了组织的本地化运营和现代化管理。为如何成为一家「跨国公司」提供了一个可以借鉴的案例。
在未来的消费投资机会中，黑蚁非常坚信中国将诞生一批「全球化」消费品巨头，并希望深度参与到中国消费行业的全球化进程。在这个趋势中，黑蚁的投资视角一直不仅是「出海」，而是「跨国」和「全球化」。
2025年1月初黑蚁团队在非洲多国的调研中，仅发现「可乐」、「百事」等极少数品牌实现了终端网点的高覆盖，多数品类都尚未被渗透，机会很大。
非洲市场一直都在，为什么是乐舒适最终开拓了市场，占据了纸尿裤和卫生巾这两个好品类？这是我们在调研中最感兴趣的话题。
从非洲市场到拉美市场，乐舒适不仅将更先进的商业模式与运营效率引入当地，让这些地区的消费者享受工业化成果的惠泽；还通过具有竞争力的薪酬与系统化培养，为员工提供持续成长的空间；并且在长期本土化实践中，将产品、知识与理念深度融入当地，构建有温度的福祉生态。
这种由产品惠及消费者、培养体系赋能员工、本土化实践回馈社会的综合路径，共同推动了乐舒适在新兴市场的可持续发展与行业引领。
2022年，乐舒适销售团队在加纳向经销商讲解CRM系统
全球发展差序中的机会
非洲在内的新兴市场，为个护品类的增长提供了长期结构性机遇。
在往绩记录期间，乐舒适的业绩实现了有质量的稳定增长。2022年-2024年，乐舒适集团的收入从3.20亿美元增至4.54亿美元，净利润从1839万美元增长至9511万美元。截至2025年4月30日，乐舒适的收入同比增长15.5%至1.61亿美元，净利润同比增长12.5%至3100万美元。如果将统计的时间维度再延长至上半年，乐舒适则录得收入2.55亿美元，同比增加19.1%。
更长时间维度来看，乐舒适于2009年首次在非洲开展卫生用品国际贸易业务，到2024年便已连续成为非洲销量排名第一的婴儿纸尿裤和卫生巾品牌。
乐舒适在非洲市场实现的快速增长，与外资品牌进入中国市场的情景是相似的——利用发展时间差实现商业模式的跨地域复制，这背后是三个基础红利的支撑：规模可观的消费人口（年轻的人口基数+较高的生育率）、经济增长带动的消费力提升、城镇化率的提升（迁入城市带来的消费习惯普及）。
近年来，非洲市场在纸尿裤与卫生巾的渗透率已取得一定发展，回看乐舒适开启非洲市场业务的2009年，当时非洲大多数国家的纸尿裤渗透率仅为个位数[2]，到2024年，非洲婴儿纸尿裤及婴儿拉拉裤市场渗透率为20%，但与成熟市场相比，纸尿裤及拉拉裤在欧洲、北美和中国市场介于约70%至86%的渗透率[1]。
类比中国市场，外资巨头在市场进入早期，往往通过引入产品填补市场空白并由此成为品类定义者。
例如宝洁是最早在中国推出独立包装洗发水的公司之一，又如1997年之前，中国市场上鲜见一次性纸尿裤产品类别——直到宝洁引入帮宝适。通过与过往非品牌产品的鲜明对比，外资产品很快建立起了品类心智。在CHNBrand发布的2015年品牌力指数中，宝洁旗下多个品牌均在各自品类中排名第一。
今天的非洲市场，许多当地用户对纸尿裤的品类认知来源于帮宝适，但他们认为那是“价格昂贵的进口商品”。
因此在非洲市场的拓展过程中，乐舒适走出了一条不同于早期外资入华时的路线，一条品牌所代表的品质与价格可及性同时存在，一条融合全球品质标准与本土化高效运营的独特道路。
在市场渗透率极低的早期，乐舒适通过优质产品进入市场；同时在2018年介入产品本地生产之后，严格把控每一项生产环节，确保生产出质量稳定可靠且价格优惠的产品。得益于此，乐舒适一系列产品在非洲市场建立了可靠的品牌心智。
乐舒适旗下品牌及所获奖项
非洲本地化的挑战：建厂、渠道、人才
利用全球发展差序实现商业模式的跨地域复制，是乐舒适进入非洲市场与外资入华战略内核的共性。但这一共性之下，两者的境遇却截然不同——当年成功开拓中国市场的国际个护巨头，在今天的非洲市场却未能复制其辉煌。
这正是因为非洲的本地化难度远超以往。非洲市场是一个运营成本极高的市场。据乐舒适数据，于新兴市场偏远及农村地区的卫生用品成本结构，供应链及物料开支占产品成本的至少30%，远高于成熟市场15%-20%的比例[1]。
一方面源于当地缺乏部分原材料，如生产个护品类所需的纸浆全需进口；同时当地较差的基础设施条件，又推高了物流成本；以及在非洲，线下购买仍是主要的消费模式，但由于城乡发展不均衡、交通运输物流网络发展不成熟、缺乏成熟的分销体系等，渠道流通成本同样高昂，这些共同构成了一个远比当年中国更为复杂的商业生态。
因此，要系统性解决非洲市场运营成本高企的挑战，企业必须从供应链、渠道和人才这三个相互关联的维度构建本土化能力。具体而言，这分别对应着推进本地化生产以降低供应链成本、建设自主渠道网络以提升流通效率，以及培养本地化人才以支撑长期运营。
- 本地建厂难度极大
在非洲当地建厂，企业首先面临的是从零开始的基础设施挑战，例如需要自行完成“三通一平”——即通路、通水、通电和土地平整等所有基础工程，这远不同于在成熟市场设厂。与此同时，极不稳定的电力供应成为常态，工厂必须自备柴油发电机以维持生产，这一方面显著推高了运营成本，另一方面也使自发电成为工厂最主要的碳排放来源。
更为复杂的是，非洲各国在市场准入标准上存在显著差异，这为跨区域运营带来了额外挑战。与此同时，整个非洲大陆各国在法规、文化、消费习惯等维度各不相同，使得合规成本大幅提升。
再叠加供应链——核心原材料从采购到运抵需在海上运输约两个月，这要求企业必须具备充足的资金储备和强大的供应链管理能力，以应对漫长的采购周期与生产波动。
- 缺乏成熟的分销体系，需要自建渠道体系
深度调研非洲市场时，我们看到个护品类的渠道仍然以批发商/坐商（无配送能力的批发商）为主，经销商为辅，当地缺乏高质量的分销商，没有成熟的分销体系。
乐舒适的收入结构清晰地反映了这一格局：截至2025年4月30日，乐舒适集团的收入按渠道划分，62.1%来自批发商，33.9%来自经销商，商超和其他零售商仅占3.7%。
对比来看，以中国为核心市场的个护品牌：其渠道构成往往由经销渠道、KA渠道以及电商三者构成，且电商贡献占比近半。
因此非洲市场诚然是快消行业的洼地，但要完成品类渗透和提升流通效率，企业一定要自建渠道体系，但非洲的差异化条件又极大提升了渠道本地化的难度。
除了少数人口大国外，非洲大多数国家地广人稀、人口呈“网格化”分布，缺乏渠道规模效应。此外，区别于中国的统一大市场，非洲市场由众多国家构成，使用语言超过2000种，从国别之间甚至到单个国家内部都存在历史传统、语言文化、消费偏好等维度的差异。
在非洲，数百万家小型独立商店、露天市场、路边摊以及社区杂货店构成了非洲商业的基础，零售渠道极其分散。据欧睿数据，2021年传统杂货渠道占到撒哈拉以南非洲约68%的零售销售额。
- 缺乏人才支撑长期运营
合格人才的严重短缺构成了本地化运营中的另一大核心挑战，这主要体现在专业人才匮乏、管理人才断层以及语言文化障碍等多个方面。
如生产制造端，专业技术人员和管理人员严重不足。尽管基层员工招聘相对容易，但员工流动性较高且整体技能水平参差不齐。在销售与市场端，复合型人才同样紧缺。既了解本地市场又掌握快消品运营经验的人才非常稀缺。
非洲市场的本地化难度，正是更熟悉标准化大经销模式的外资品牌未能在此建立领先优势的原因；同样，这也构成了后来者需要跨越的、极高的运营壁垒，其核心在于企业是否具备构建一张深度适配碎片化市场的高效运营网络的能力。
乐舒适如何实现本地化
据弗若斯特沙利文进行的调查，乐舒适纸尿裤品牌Softcare、Maya、Cuettie，以及卫生巾品牌Softcare、Veesper及Clincleer是非洲最受欢迎的纸尿裤及卫生巾品牌——在非洲消费者偏好乐舒适品牌的众多原因中，关键要素之一便是产品质量好，并且在其所在国家易于获取、相对国际大牌更有性价比优势。
乐舒适领先的竞争优势，来自于公司从生产到渠道到品牌全部实现了组织的本地化运营和现代化管理。
- 产品设计本地化
通过销售与研发团队对于市场的深入走访调研，乐舒适捕捉到了类似非洲消费者“认为厚的产品更耐用也更舒服、安全”等差异化需求，推出包括超小包装产品、加厚产品及大环腰产品。2022年-2025年4月30日，乐舒适婴儿纸尿裤SKU从143个增长至263个，卫生巾SKU从28个增至44个[1]。
- 生产本地化与供应链整合
2018年，乐舒适在过去纯贸易商业模式基础上，首次在加纳实行了产品的本地化生产，并逐步扩展至塞内加尔、肯尼亚以及西非和东非其他国家。
自建工厂是提升本地竞争力的必经之路，因为非洲市场高昂的运营成本——原材料的国际物流成本昂贵、高额关税、非洲本地市场分散、长途运输成本也同样昂贵——只有自建才能大幅降低成本。
乐舒适在非洲的自有现代化工厂
早在2014年，森大集团就开始在非洲自建工厂。这段经历不仅证明了本地化生产能有效规避15%-25%的高额关税，更在实战中积累了应对非洲建厂挑战的经验——例如，创始人沈延昌曾透露，在非洲建厂没有“垫资”概念，必须准备远超项目预算的资金，许多同行都倒在了资金链上。
到2025年4月，乐舒适已经成为非洲布局工厂最多的卫生用品制造商，产能横跨非洲8国，拥有合计51条产线[1]。总设计产能包括每年63亿片婴儿纸尿裤、3.5亿片婴儿拉拉裤、28.5亿片卫生巾及93亿片湿巾——2024年近75亿片总销量，乐舒适销售额几乎全为本地生产产品所贡献。
生产本地化之外，乐舒适还构建了全球化供应链体系。公司从成本较低的地区采购原材料，并在此过程中与多家供应商建立合作关系，来确保原材料的充足供应，这是提高生产效率及控制成本的关键。此外，全球供应链能够根据市场供需情况灵活调整供应链，从而增强供应链的韧性。
最终从产品售价的竞争力来看，2024年，乐舒适核心纸尿裤品牌Softcare的平均售价为8.78美分/片，而另外两个国际品牌A和B在非洲市场的平均售价同期分别为11.6美分/片和10.9美分/片（根据招股书数据计算）。
- 渠道本地化，可触达80%以上的本地人口
在非洲市场，若仅依赖传统的层层分销模式，产品需经历从进口商、大批发商、区域批发商到坐商乃至零售终端的漫长链路，每一环节的加价都将推高终端售价，最终导致产品在价格敏感的新兴市场丧失竞争力。
因此乐舒适的做法是，通过构建直接触达终端的深度分销网络与本地化生产相结合的模式，从根本上重塑价值链——这不仅大幅降低了流通成本，更使公司能够将利润空间让渡给渠道与消费者，从而在本地市场构建领先的竞争优势。
乐舒适销售团队在非洲拓展渠道
乐舒适“本地产与本地销”模式的成功，得益于与森大集团一脉相承且已获验证的打法。
森大集团是中国最早进入非洲、南美洲等海外市场的民营企业之一，如果自1997年担任尼日利亚通用钢铁有限公司采购经理计算，森大集团创始人沈延昌已在新兴市场拥有28年经验；在乐舒适管理团队中，也有14位高管在非洲拥有超过10年工作经验。
据《南方日报》几年前的公司采访披露，早在2004年，森大集团就开始在非洲自建销售分支，并通过“农村包围城市”的策略，绕过被印度企业掌控的主流渠道，直接深入社区与村居发展二级代理商。这套已被验证的、直达市场毛细血管的渠道下沉能力与运营经验，为乐舒适初期的渠道拓展提供了清晰的路线图和现成的网络基础。
其他海外品牌仍在非洲市场复制标准化大经销模式时，乐舒适的加纳团队在尚不足10人的阶段，一度走完了加纳全国所有村镇，并且总结出“一辆车每天最多跑40家店”的一手经验。此后，乐舒适不同国家的销售负责人均会通过3-6个月，对于所在地区的分销商和零售点位进行全域覆盖。
从结果来看，截至2025年4月30日，乐舒适已在12个国家设立了18个销售分支机构，拥有超过2800名客户。乐舒适的销售网络覆盖了核心经营国家的各个行政区域，可触达这些国家80%以上的本地人口[1]。
截至2025年4月30日，与乐舒适合作一年及以上的批发商数量超过1260家。
合作超过三年或以上的批发商数量超过780家。
在往绩记录期间，经销商数目由2022年1月1日的257家增加至2025年4月30日的418家。
截至2025年4月30日，建立合作超过三年或以上的经销商数量超过170家。
- 长期主义下的本地赋能
过去十几年间，乐舒适不仅会从财务状况、经营经验、销售及仓储能力、信誉和规模等多项标准严格筛选渠道商，另一方面则会定期评估渠道商的销售表现、进行实地考察以及针对合适的经销商升级CRM系统等数字化工具，不断优化加强对渠道的管理。
此外，针对依然尚在发展初期的非洲渠道体系，乐舒适定期对渠道商进行业务培训和营销指导，提供产品知识、销售策略等支持。
最终在非洲市场的竞争格局中，乐舒适凭借出色的产品质量、极高质价比以及本地生产优势，在跨区域实现市占率领先，其他国际品牌已逐步退出东、西、中非市场，而乐舒适在核心市场产线布局上显著领先于其他中国竞争对手。
跨国企业的组织与文化基因
在过去超过15年时间内在过去16年，乐舒适走出了一条清晰可见的全球化发展脉络：从2009年在加纳推出Softcare婴儿纸尿裤，开始进入西非市场，此后分别在2010年进入东非、2019年进入中非；到2020年，乐舒适进一步将业务拓展至拉丁美洲的秘鲁。
销售覆盖30余个海外国家，且其中4国运营超14年的乐舒适，最终的竞争壁垒并非单一的本地产与本地销模式，而是作为一家真正的跨国企业，其组织系统的适应性、韧性与进化能力。
- 总部定方向，前线高灵活度
乐舒适采用了典型的跨国企业矩阵式管理结构，强调总部的专业化赋能与国家层面的灵活运营相结合，可以简单地理解为“大脑”和“手脚”的分工。
总部主要负责需要统一标准和长期投入的事情，比如原材料的统一采购、品牌的基本定位，以及全公司使用的数字化系统的搭建。而在各个国家市场，设有国家经理，且被赋予了相当大的自主权，去应对当地千差万别的市场环境——包括渠道拓展、激励与本地预算执行、甚至定价等本地化适配的工作，都由其决定。
- 差异化的人才培养与完善的激励机制
针对不同阶段的人才选拔，乐舒适有不同的策略。高层管理者会从外部引入具备快消背景的行业精英；而中层管理者，主要靠自己培养，追求“中层精益化”；对于一线业务人员，公司则特别看重是否有在条件较差地区开拓市场的经验，以及是否踏实肯干。
在激励保留上，乐舒适与员工共享企业成长的成果，已经建立了覆盖不同层级员工的激励机制。
为高层提供具备行业竞争力的薪酬，并配套股权激励和突出业绩专项奖励，将个人与公司发展深度绑定；对中层和骨干员工，设有明确的绩效挂钩激励和职业晋升通道；针对一线业务人员，则通过“激励下沉到一线人员”的即时奖励方案，提升工作积极性。例如应届生进入到乐舒适的最高薪酬可达每年40万元。
对于本地人才，公司注重长期培养，例如曾提前3年开始在目标市场做校招，并为本地员工设计清晰的职业发展通道，通过统一管理语言、增强薪酬福利竞争力（例如提供爱心互助基金、区域补贴、读书福利等员工关怀政策）等方式提升本地员工忠诚度，实现人才保留。
员工发展方面，公司不仅将先进的生产及管理经验授予当地员工，亦为本地员工提供充足资源支持其持续学习成长。公司鼓励员工在职期间攻读岗位相关的MBA等课程，为员工提供80%以上学费补助，帮助员工持续提升学历与专业水平。针对核心骨干员工，公司定期举办“飞将班”、“飞校班”训练营，内部造血培养公司未来管理人才。
截至2025年4月30日，乐舒适员工总数达2417人，其中89.9%为本地招聘员工；管理岗位中约74.9%由经验丰富的本地员工担任[1]。公司还与海外各国TOP3高校合作，打造本地管培生项目，培养人才储备，本地管培生来自加纳大学、内罗毕大学等本国顶尖高校。
- 务实、信任与持续改进的企业文化
“领先一小步” 是乐舒适的战略思想。这意味着，公司并不在产品或模式上追求一步登天，而是在产品、渠道和管理上都要比竞争对手领先一小步，然后依靠前线团队灵活的本地化运营，把这一点点优势变成真实的市场份额。
这种持续改进的文化基因，依赖于“信任”与“务实”的团队文化。
信任，是这一战略得以落地的组织前提。 正因为不追求颠覆性的巨变，总部必须赋予前线团队足够的自主权，让他们能够针对当地市场的细微变化，灵活调整战术。而务实，确保了这种信任不会被滥用，并最终能转化为成果。
在务实的企业文化下，乐舒适国家经理能够充分深入本地的日常运营。在调研中，黑蚁团队目睹他们在坦桑尼亚能够使用当地斯瓦西里语与经销商沟通、极度熟悉市场和店铺情况，长期与员工生活在一起，其本地化程度为黑蚁团队留下了深刻印象。
尾声
从非洲市场到拉美市场，乐舒适将更先进的商业模式与运营效率引入当地，让这些地区的消费者享受工业化成果的惠泽。在这一过程中，乐舒适还通过具有竞争力的薪酬与系统化培养，为员工提供持续成长的空间；在长期本土化实践中，将产品、知识与理念深度融入当地，构建有温度的福祉生态。
这种由产品惠及消费者、培养体系赋能员工、本土化实践回馈社会的综合路径，共同推动了乐舒适在新兴市场的可持续发展与行业引领。
回溯在非洲，乐舒适超过十五年以及森大集团超过二十年的耕耘，这不仅是一段企业成长史，更是一部与本地社会共同发展的记录。
参考资料：
[1] 乐舒适招股说明书
[2] Baby Diapers In Africa，Nonwovens Industry
