编者按
鸣鸣很忙集团日前已向港交所递交上市申请。黑蚁资本于2023年年初首次投资，共3轮加注。
截至2024年12月31日，鸣鸣很忙在全国28个省份已开出14,394家门店，覆盖所有线级城市，且其中约58%的门店位于县城及乡镇。2024年，鸣鸣很忙集团的GMV达555亿元。
数字背后的意义远不止商业的成功。万店的本质，是让效率服务于人。我们始终相信，商业的终极目标是价值的普惠共享。为用户创造买得起的好产品，为加盟商提供可持续的好生意，为县域经济注入可生长的新动力--这才是鸣鸣很忙的马拉松终点线，而他们仍在奔跑。
鸣鸣很忙的故事，是属于这片土地的。2024年集团GMV达555亿元，覆盖28个省份和所有线级城市，年服务超16亿人次，全国共开出14,394家店。鸣鸣很忙的门店网络已覆盖1,224个县，在中国所有县城中覆盖率已达到约66%。
在竞技体育领域，"破2"是人类突破马拉松极限的勋章——在零售行业，这场马拉松的终点线是让北上广与县域小镇共享同一套品质、价格与服务标准。
这场商业长跑的背后，是三重难题的突破：要对抗"一线城市品质溢价，下沉市场将就消费"的惯性模式，要平衡超万店规模的供应链效率与区域消费差异，要破解"县域商业毛细血管渗透难"的世纪课题。
而鸣鸣很忙的“破2”挑战便是，14000余家门店开到的所有城市都一样，无论店在哪里，品质、便利、低价就到哪里。当零售效率的齿轮传动着县域经济的活力，货架上的牛奶面包不再只是商品，而是丈量消费让生活变得更好的温度计。
创新的商业模式、极致的效率追求、利他的创业精神、丰富的上游资源、上升的县镇人口等等，这些要素共同推动了鸣鸣很忙的发展。这是一群聪明勤奋的人创造的新胜利，但如同过去的四十余年，这是属于这片土地的故事。
价值链重构的优质渠道
根据弗若斯特沙利文报告，以2024年休闲食品饮料GMV计，鸣鸣很忙集团是中国最大的连锁零售商。
报告期的近三年来，集团在2022年、2023年、2024年的收入分别是42.86亿元、102.95亿元、393.44亿元，同期净利润分别是0.82亿元、2.35亿元、9.13亿元。
从收入结构来看，2024年鸣鸣很忙99.5%的收入均来自向加盟店和直营店销售商品，加盟费及服务收入占比不足0.5%。2022年至2024年，鸣鸣很忙的加盟商数量分别为994家、3377家和7241家。
过去八年，鸣鸣很忙通过创新产品开发、打造逛店体验、供应链重构，以“量贩模式”解决了行业痛点。
很长的一段时间里，一个县城可能只有一到两家沃尔玛、大润发等大型超市，无法做到3分钟下楼买到所需物品，因而这种大型商超的渠道难以满足下沉市场的消费者需求，传统大卖场的流量开始向品类效率最优的专卖店渠道转移。
从数据来看，中国休闲食品饮料的零售渠道结构在近五年持续调整。杂货店渠道GMV占比从2019年24.2%降至2024年22.7%，超市渠道从49.2%收缩至45.8%；而专卖店渠道占比显著提升，由7.6%增长至11.2%，预计2024-2029年专卖店渠道占比将持续扩大。
鸣鸣很忙的量贩模式，最终以低价、高质、高效，连接起了丰富的休闲食品饮料供给与广阔的下沉市场需求。
截至2024年12月31日，鸣鸣很忙年服务超16亿人次。通过重构供应链，鸣鸣很忙的绝大多数产品由厂商直供，并通过门店网络直接面向终端消费者。根据弗若斯特沙利文报告，基于重构的供应链和显著的规模效应，鸣鸣很忙的产品在充分保障品质的前提下，平均价格比线下超市渠道的同类产品便宜两成以上。
在量贩模式的基础之上，我们曾在《蚁见 | 万店里程碑，与效率的一万次交手》一文中，从“招商-拓展-采购-仓储物流-门店”的五个环节进一步拆解了鸣鸣很忙集团打造效率的细节，如何从经营中省下一个又一个“1块钱”，最终在厂商与加盟商赚钱的同时为消费者省钱。
此外，数字化能力还将持续深化鸣鸣很忙精细化运营的护城河。截至2024年12月31日，鸣鸣很忙已拥有中国休闲食品饮料专卖店中最大的数字化团队（235人），并打造了覆盖选品采购、仓储物流、加盟商和门店管理等全流程的数字化能力。
鸣鸣很忙是首批构建数字化订货系统的中国食品饮料专卖店之一，并推出了全数字化的仓储管理系统和运输管理系统，有效提高了供应链效率；
其自主开发智能零售中台系统，并是业内最先推出智能化远程巡店的公司之一；
鸣鸣很忙也是目前行业少数有效解决散装称重产品数字化精准识别的公司，有效保障门店标准化运营。
回溯鸣鸣很忙的发展，也是休闲食品饮料零售向下沉市场加速渗透的一段时间。2024年，下沉市场GMV已达到人民币2.3万亿元。预计2024至2029年间，下沉市场GMV复合年增长率将保持在6.8%，持续领跑高线市场4.1%的增速。
过去8年，作为行业的开拓者和引领者，鸣鸣很忙集团完成了从0到1，再从1到10000的跨越式发展，再到如今向港交所递表，这是企业发展的一座又一座里程碑。但在更广泛的食品零售发展史上，鸣鸣很忙在进行一场更为漫长的马拉松——用优质的效率，让零售普惠遍及更多区域。
四十年未竟的“零售马拉松”
一瓶漂洋过海的可乐，见证了中国食品零售发展的四十余年，它的价格变化与售卖渠道像年轮一般记录着中国经济的生长。
可口可乐作为改革开放后第一家进入中国大陆的外资企业，1978年时只被允许在特定地点销售，第一批3000箱可口可乐是从香港出发，乘火车发往北京。两年后可口可乐北京五里店厂正式投产——售价0.45元一瓶，是北冰洋汽水的3倍[2]。
回看20世纪80年代，中国绝大部分轻工消费品都处于供不应求的状态，包括可口可乐、手表、电视、时新的服装与皮包等等，多只在大城市有限供应。那十年，中国城镇居民家庭的恩格尔系数均在50%以上，最高至59%[3]。
90年代开始，可口可乐在不同城市建立了装瓶厂，并在几乎所有的省份建立了自己的销售网络。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，当时中国的GDP已较20年前增长了21倍。以及整个90年代，市场供应发生了根本性的变化，中国的轻工业产品品种由改革开放前的几万种增加到30多万种[4]。
到2017年底，可口可乐已经营了19个省级市场、覆盖了81%的国土面积和51%的中国大陆人口[5]，在百货商超、便利店、个体小店均有售卖。而自1985年以来，随着中国食品工业的快速发展，食品工业产值占农业产值的比重不断提升，2017年该指标跃升至170%，基本达到了发达国家150%-200%的平均水平[6]。
2015年以后，自动售货机、电商等新兴渠道开始为可口可乐的业绩贡献动能。售价方面，1990年到2019年期间，可乐单价的复合增速仅为0.42%[7]，但在之后的几年间，售价500毫升原味瓶装可口可乐开始进入3.5元时代，再到如今的接近4元。
今天在鸣鸣很忙的门店，一瓶500ml的经典款可口可乐标价2.3元，比大型超市普遍售卖的3.2元低近40%，几乎是便利店4.3元的半价。
可口可乐过去四十余年的生产与销售见证了中国食品工业的发展、中国人均收入的极大提升、国内零售渠道的百花齐放——国营柜台、外资商超、个体零售、线上电商。
如今在鸣鸣很忙全国的所有门店，3元以下的可口可乐正在见证中国食品零售的一个新里程碑。
在中国食品零售的进化曲线上，本土零售企业始终面临一个难题。不仅要让所有人买得到“可口可乐”，更要让所有人买到同样价格与品质的“可口可乐”。很长的一段时间里，中国多层级市场的发展不均衡，使得诞生一个覆盖到镇一级市场的全国连锁零售品牌极其困难。
实际上，500亿元销售体量的全国连锁零售企业，对中国省份及直辖市的覆盖率已超过85%；但到地级市，覆盖了全国约二分之一的城市，更鲜有覆盖广泛的县域市场。
在500亿销售体量之上，鸣鸣很忙是第一个覆盖到镇一级市场的全国连锁食品零售品牌，这背后是14,394家门店的渠道网络支撑，其中对中国所有县城的覆盖率已达66%。
消费力基石的县域市场
黑蚁认为，服务于全国、能够跨区域、跨城市层级到乡镇的零售业态，一定会出现高价值企业。
近年越来越多的万店品牌——如2018年，华莱士突破万店；2020年，蜜雪冰城达到万店规模；2022年的老百姓大药房，2024年的鸣鸣很忙、瑞幸突破万店——这些万店品牌背后都站着全国数以万计的加盟商，他们在北上广深，他们在县域小镇，这些品牌实现全国万店连锁的方式不是靠门店翻牌，而是加盟商在数千个城市与县域的街头巷尾开出了一家又一家门店。
仅聚焦一二线城市的品牌，其门店规模难以跻身万店之上。随着这些万店品牌的出现，支撑其门店规模很重要的一块市场，即三线城市及以下的县域市场，逐渐走进视野之中。
县域消费品的零售额增速其实在多数时间都快于城镇。2024年中国乡村消费品零售总额66729亿元，约为10年前的1.8倍，且同比2023年增长4.3%，较同期城镇消费品零售额增速快0.9个百分点。拉长时间维度来看，近10年间中国乡村消费品零售额增速多数时间都快于城镇。
尽管县域居民的消费支出的绝对数值较城镇仍有差距，但他们的消费倾向更强。据国家统计局数据，农村居民人均消费支出从2014年的8383元增长至2024年的19280元，比城市居民人均消费支出的增长率高出3.1个百分点。
此外，城镇化趋势下县级市市辖区人口集中速度提升，存在街边业态红利。据中金公司数据统计，按城市能级划分，2021年4月至2024年4月期间，一二线城市累计净迁出，而三四线城市呈现明显的净迁入[7]。
除了宏观层面的人口流量红利，近年基于规模效应而不断降本增效的物流行业，也在帮助提升消费对下沉市场的渗透。
麦肯锡预测，到2030年中国个人消费规模将达到65.3万亿元，超66%的增长来自包括三线及以下城市、县乡市场在内的下沉市场。
当县域消费市场在整体消费市场中的重要性被不断提及，58%的鸣鸣很忙门店都开在这一市场。
在2022年黑蚁发布的《新时期的消费力基石——县域市场中青年消费需求趋势研究》中，我们就曾写道：
以零食集合店为例，县域居民平均每周食用2.4次零食。年轻女性和回流群体食用频率更高。购买时偏好多种零食一起购买，冲动型消费和计划性消费各半，品牌忠诚度高的和不高的也各半。
正因为高频多品类购买，且冲动型消费占比高，研究认为，零食集合店业态在县域会有一定市场，目前也有一些品牌在萌芽中。
县域市场广阔，但需要商业模型足够成熟、供应链足够稳定、门店足够标准化，才可能在一个县城开出3-5家门店，从而支撑起全国范围的万店连锁零售平台。
下图中灰色区域标注的业态为已出现全国万店连锁的品类，在零售行业，零食集合店为最新出现的万店业态。
因此很长一段时间内，县域消费的制约并不是由于消费欲望与能力的缺失，而是缺乏与需求相匹配的优质供给，直到这些优秀商业模式的出现。如果回溯过往的万店业态的基因构成，不难发现实现万店规模的三个必要条件：
一是大品类。只有品类消费足够高频才能降低门店对应的户数要求，实现更高的门店密度；
二是高度标准化。这决定了门店在全国差异较大的不同区域的复制成为可能；
三是规模效应下的头部可集中。这要求业态伴随门店扩张使单个品牌形成正向规模效应，不断降低各项成本，形成对原有业态的竞争优势。
中国零售行业发展的马拉松，是要让北上广与县域小镇共享同一套品质、价格与服务标准，但要完成在县域市场的效率革命，从而支撑起全国范围内的万店规模，这需要一套完整的商业逻辑的支撑。
零食集合店的万店基因
2024年6月，经历了各个零食集合店品牌在全国各地纷纷起家、割据区域市场的短暂分散格局之后，鸣鸣很忙集团突破万店规模，门店开至全国28个省份，成为了事实性的全国连锁食品零售平台。
在商业模式上，零食集合店同样满足上述三个必要条件：
1）零食为基础的高频品类，提高了全国门店数量的天花板。
- 高频品类
根据黑蚁针对县域消费趋势的调研结果，中国县域消费者食用零食是较为高频的平均每周2.4次。
鸣鸣很忙的单店SKU数量一般不少于1,800款，且在2024年，每月平均上新数百款产品。根据弗若斯特沙利文报告，这个单店SKU数量是同等规模商超中休闲食品饮料产品平均SKU数量的2倍，充分满足消费者对多样化的需求，带来了更强的消费黏性。
截至2024年12月31日，鸣鸣很忙的会员数量达到约1.2亿人，会员复购比例达到约75%。
- 电商冲击小，线下场景为主
约80%的零食销售仍在线下渠道。
零食品类与社区集合店模式的结合，又使其相比传统商超更具便利性，相比夫妻老婆店的产品更丰富，相比电商则更能满足冲动性和随机性，满足了周边消费者补给性、体验性、囤货性等等多样的需求，进一步提高了零食消费的频次。
- 门户比要求相对低
在这样的背景下，零食集合店对周边户数的要求相对较低。例如一个3万人口的镇，就可以生存一家零食集合店，赵一鸣零食2023年在40万人的宜春万载县，开出了13家门店。
2）从产品到门店高度标准化，全国范围可复制。
门店在全国范围的复制难度取决于两点：产品和人工。
产品的保质期和运输货损决定了其是否适合全国扩张，例如麻辣烫虽然具备普适性和成瘾性，但仍未出现万店品牌，一个原因就在于其涉及的生鲜采购损耗较大。
同时人工操作越简单的门店越容易复制。同样是零售渠道，采用高度精细化门店管理的胖东来获得了消费者的强黏性，但同时也限制了拓店的管理半径。类似便利店和文具专卖店这样的线下商业业态，门店员工只需要做最简单的补货。
因此零食集合店的可复制性极强就体现在：包装零食保质期长、损耗低，零售所需人工较少且人员培训简单。
3）规模带来更高效率，头部品牌可集中。
零食集合店作为直采直供的渠道生意，主要掌控采购与配送节点。这两个环节均能实现较强的规模效应：
在采购环节，零食集合店通过直接链接零食工厂，促使品牌厂商降价；在配送环节，零食集合店通过集约化仓储配送，通过更短的流通层级、更大的仓储面积，产生了成本的大量压缩。
在足够规模基础上，零食集合店还能够通过数字化统合供应链与门店网络，带来更高的动销效率。在这些因素带动下——零食集合店相比传统商超和夫妻老婆店，加价倍率更低，经营效率更高；零食集合店的全国品牌相比区域品牌，实现了更强规模效应，头部集中下的万店更易达成。
4）采用供货模式，实现全国快速扩张。
零食集合店数量快速增长，离不开其普遍采用的拓店模式：供货加盟制——通过吸纳全国范围优质加盟商资源，零食集合店迅速拓展至包括镇一级在的全国广泛市场。
对于加盟商而言，最关注的点在门店的回本周期与盈利能力。零食集合店一是通过压缩传统渠道层级，为经销商让利；同时高性价比也吸引了更多消费者，为门店带来更高周转和利润率，这些都为加盟商留出了更多的利润空间。
最终，零食集合店形成了更大门店渠道规模——更低采购价格——更具性价比产品——更大用户粉丝基础——更多优质加盟商拓店的飞轮效率闭合回路。
正是借助零食集合店的业态优势，鸣鸣很忙从起家到突破万店规模，仅用了7年时间。鸣鸣很忙由此成为最快达成全国万店的连锁食品零售平台。
尾声
万店代表规模，万店体现速度，但对鸣鸣很忙而言，万店意味着更大的使命和责任。
数字背后的意义远不止商业的成功。万店的本质，是让效率服务于人。过去四十余年，中国零售行业用创新的商业模式、用规模、用勤劳不断重塑着成本结构。
最终真正的价值，在于消费者手中的2.3元可乐、在于货架上琳琅满目的质价比商品。这些瞬间，丈量着“多快好省”如何让生活变得更可触及、更温暖。
我们始终相信，商业的终极目标是价值的普惠共享。为用户创造买得起的好产品，为加盟商提供可持续的好生意，为县域经济注入可生长的新动力——这才是鸣鸣很忙的马拉松终点线，而他们仍在奔跑。
参考资料：
[1] 鸣鸣很忙集团招股书
[2] 可口可乐：见证改革开放40年，今日中国
[3] 中国统计年鉴，国家统计局
[4] 改革开放30年：从“凭票限量”到世界轻工大国，人民日报
[5] 中粮可口可乐20年：加速成长，改变为安，中国日报
[6] 新中国70年食品工业发展取得的历史性成就与基本经验，中国食品安全报
[7] 软饮料专题之可口可乐，国盛证券
